- A beosztottaid, a projekttagok folyamatosan hozzád jönnek kérdésekkel?
- Esetleg csak az inputod után hajlandóak dönteni?
- Rosszabb esetben csak a te döntésed után mennek tovább? Nem hoznak önálló döntéseket?
Ebben az adásban elmondjuk: ennek valószínűleg mi az oka, majd bemutatunk egy egyszerű eszközt, amivel azonnal átformálhatod a csapatod működését. (Igen, a változás most is veled kezdődik, kedves menedzser.)
A kifejezés eredete: parancsnoki szándék. Mi lesz akkor, ha a parancsnok meghal? Mi történik akkor, ha változik a harctér? Legjobb példa: normandiai partraszállás, ahol egy 5000 oldalas útmutatóban percre lebontva megtervezték, mi fog történni a hadműveletben. Mi történt? A legtöbb partszakaszon a nulladik percben dobhatták ki a tervet, mert nem úgy történtek a dolgok, ahogyan elképzelték.
- A bombázók nem semmisítették meg azokat a lövészállásokat, amit terveztek.
- Bizonyos ejtőernyős alakulatokat kilométerekkel arrébb dobtak le.
Viszont: a hadművelet mégis sikeres volt. Miért? Mert nem a tervet, hanem a parancsnoki szándékot akarták elérni.
Foglald el a partot.
Ezzel szemben ezerszer idegeskedünk amiatt, mert a beosztottaink NEM ÉRTIK: kérdésekkel, döntési kérésekkel zaklatnak, olyan utakat választanak, amelyek szerintünk nem logikusak. Miért? Mert a mi fejünkben egészen tiszta a kép, hiszen LÁTJUK a teljes képet! Ezzel szemben ők csak azt kapják meg, hogy a saját részfeladatukban mit kell csinálniuk.
„A tervező menedzser”
Magamról formáztam: amikor elkezdtem másokkal együtt dolgozni, az volt az elképzelésem, hogy a legjobban úgy segítem őket, ha lépésről lépésre megkapják, mit és hogyan csináljanak. Különösen akkor, ha tényleg értettem egy adott területhez.
Ez abból indul ki, hogy azt gondoljuk: a menedzser feladata a dolgok megtervezése, a beosztottaké pedig azok végrehajtása.
Értjük a szándékot: kockázatot akarsz csökkenteni, ezért adsz ki úgy feladatokat, hogy lépésről lépésre lebontod, hogyan szeretnéd elérni a kívánt célt. A probléma: ha így csinálod, akkor egyfajta kockázatot csökkentesz, de egy másikat növelsz. Ha ezt az utat követed:
- lelassítod a döntéshozatali folyamatot, így még akkor is rosszabb döntés születik, ha te egyébként máshogyan döntöttél volna. (Ha 2-3 napot csúszik egy döntés, de egy picit jobb, attól még nem jobb: nem ugyanaz a döntés!)
- több hibát vétenek az embereid (rossz döntést hoznak, mert nem tudják, hova akarsz eljutni)
- nem tanulnak meg döntést hozni
- ha nem sikerül valami, azt nem autonóm módon megoldjuk, hanem „majd a tervet hibáztatjuk” (ez nagyon kényelmes pozíció)
- és: minden, amit csinálnak, a TE ötleted, a TE elképzelésed, a TEáltalad kitalált célok, feladatok. Nem az övék, pedig ők csinálják.
A vezetői szándékkal kezdd
Példa: nyereségességet szeretnél növelni az üzletágadban. A bevételeket várhatóan nagy mértékben nem tudod növelni, hanem a költségeket kell csökkentened. Hogy jelentheted be?
- „A tervező menedzser”: X területen szerintem el lehetne vonni, Y szerződéseket át lehetne nézni, Z helyen pedig lehetne alkudni. Nézzétek meg és csináljátok meg, takarítsatok meg nekem idén 5 millió forintot.
- A vezetői szándékkal kezdve: a célt fogalmazod meg először, a nagy képet, majd hagyod, hogy ők bontsák le azt tervre.
Mielőtt elkezded a projektet, gondold át, hogy HOVA szeretnél eljutni és MIT fog jelenteni ez az eredmény. Írd körül azt a végállapotot, amit a végén szeretnél látni.
Ezzel kezdd. Ne a hogyannal, ne azzal, hogy mit csináljanak. Azzal, hogy hova akarunk eljutni. Tedd ezt minden olyan dolognál, ami egy kicsit is bonyolultabb 2-3 lépésnél.
A beosztottakat bátorítsd, hogy a vezetői szándék irányába menjenek (a terv végrehajtása helyett)
- Mondd el, hogy változtatsz. Mondd el, hogy mostantól nem fogsz olyan részletes útmutatókat adni, mert szeretnéd, ha lenne terük dönteni.
- Felhatalmazásuk van, mert ők csinálják, ők értenek hozzá. Nem fogsz döntést hozni helyettük.
- Többen ezt nem fogják szeretni. Már nem hibáztathatják a rossz tervedet. Félnek a kudarctól, félnek attól, hogy tévednek.
